Le management de proximité : Quid de l’équilibre entre les responsabilités et le pouvoir ?

Les managers dits « intermédiaire ou de proximité » sont le premier maillon de management des équipes. Ils sont, dans l’organisation, directement impliqués dans la mise en œuvre opérationnelle.

Sur eux repose bien souvent la responsabilité finale du chiffre d’affaires. Ils sont en contact direct avec les fournisseurs, avec le client parfois, et avec les équipes terrains. Ils ont à répondre à des objectifs opérationnels liés à leur métier avec des contraintes administratives et des process de plus en plus complexes.

Ils doivent écouter les besoins des clients, ils doivent prévoir, anticiper et suivre l’activité. Ils ne sont pas dans la boucle des décisions stratégiques, mais seulement de décisions purement opérationnelles (gestion des plannings des équipes par exemple).

Beaucoup de responsabilités opérationnelles, peu de pouvoir, ils subissent le stress de tous les étages : Celui de leur hiérarchie, celui des fonctions supports, celui des clients, celui de leur équipe.
Ces managers, quand je les vois arriver dans mon cabinet, sont en souffrance. Leur profil psychologique est souvent le même et souvent je les entends me dire « Je suis un bon petit soldat ». Leur casquette de manager les rend loyaux, engagés, en surcharge rapidement et se sentant souvent illégitimes pour oser prendre la parole.

La question n’est pas de savoir, pour moi coach, si cet état de fait est bien ou pas. C’est le périmètre de ce niveau de management qui veut cela. Mon accompagnement est toujours de les mener vers plus d’assertivité, cette manière d’être qui est comme une force tranquille mêlant fermeté et bienveillance. Cela leur permet d’oser dire leurs besoins sans entrer dans une communication fuyante, agressive ou de manipulation.

Ce premier échelon du management est vraiment apprenant pour une posture du management charismatique : Savant mélange entre assurance et humilité.

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